(Lima, Perú) Fabián Bueno es un consultor peruano con más de 20 años de experiencia en marketing y ventas en empresas globales y locales en los sectores de tecnología y consumo masivo. Es fundador de las consultoras QUELOCO, enfocada en la investigación, descubrimiento de insights y construcción de cultura corporativa; y Brillante, la cual proporciona orientación y visibilidad a talentos en el mundo corporativo.
Para ti, en tu experiencia, como 20 años en el marketing, ¿cómo defines tú la innovación y la creatividad en el contexto empresarial?
Uno de los puntos claves con el tema de la innovación es todo lo que corresponde a entregar valor al usuario y al ecosistema, en general. Es decir, tiene que generar un valor a quien va dirigido, tiene que generar un empuje a la industria, o a la sociedad, o al contexto en el cual se encuentre. Y, por supuesto, ya desde el concepto propio de innovación, tiene que ser algo que dé saltos importantes, no es solamente mejorar, sino son saltos disruptivos grandes, de cambio, en la forma en cómo se está resolviendo algún tipo de problema.
Entonces son tres puntos básicos: tiene que impactar de manera masiva, tiene que entregar mucho valor a un público determinado y a todo el ecosistema en general, y tiene que haber un salto disruptivo que permita visualizar esa gran mejora generada por la innovación.
¿Y qué te motivó a fundar la consultora QUÉ LOCO?, ¿cómo surgió esta idea?
QUÉ LOCO es la primera empresa relacionada al tema de innovación que fundé. Es una consultora que trabaja tres cosas que son valiosas para cualquier empresa al momento de innovar. Una es la investigación de cara al usuario, porque si vamos a crear algo que entregue valor, necesitamos entender qué pasa con el usuario, cuáles son sus rutinas, qué insights o qué hallazgos profundos podemos descubrir y podemos impactar de una manera importante en este grupo de personas.
Otro punto importante es el trabajo cultural. Trabajamos la cultura corporativa desde varios frentes, pero principalmente, desde la innovación y la creatividad.Trabajamos desde cómo abordar la gestión del cambio y cómo toda la estructura organizacional se alinea hacia las estrategias de innovación. Ayudamos a trabajar nuevas formas de pensamiento que deben tener los ejecutivos líderes y también las personas que participan dentro de los mandos medios y los ejecutores dentro de la organización.
Ayudamos en ese proceso de aprendizaje de mindset, del pensamiento. Y también les damos herramientas y metodologías para que puedan hacerlo de una manera más sistemática. Y buscamos también la implementación, o sea, cómo hacemos ese cambio. Porque no solamente es entrenar a la gente, hay un proceso que requiere seleccionar estrategias diversas, seleccionar quiénes van a ser los primeros early adopters, los primeros adoptadores, para empujar a toda la compañía hacia esa visión estratégica que nace de los líderes, con quienes también trabajamos directamente.
Y un tercer punto es ayudarles a entender la ruta, o el desarrollo de productos concretos. Cada empresa es diferente y no puede armarse una única fórmula para todas las empresas. Tiene que haber una adaptación a la cultura propia de la empresa, a los recursos y posibilidades de la empresa, y a su propio alineamiento estratégico. Entonces, armamos modelos y hojas de ruta para tener un marco estratégico que les permita desarrollar en el futuro, y en el presente, ventajas competitivas a través de la innovación.
Y en el caso de Brillante, ¿cómo ayudas a los profesionales a destacar en el mundo corporativo?
Brillante es reciente, pero no es nueva en ejecución. En QUÉ LOCO hacíamos ese espacio de aprendizaje a personas que no venían del mundo corporativo, pero que les interesaba aprender. Entonces, decidimos abrir una nueva empresa que se enfoque en eso, en ayudar a un grupo de personas a cómo volverse profesionales visibles, potenciados con la innovación, y que puedan incluso conseguir desarrollar su profesión dentro y fuera del trabajo. Que a través de la innovación pueda desarrollar una marca profesional en el largo plazo, inclusive, cuando ya no estás en una empresa trabajando para alguien.
¿Cómo va el mercado de las consultorías desde tu experiencia? ¿Las empresas están acogiendo estas nuevas ideas de innovación?
Ha cambiado la consultoría. O sea, yo no lo conozco desde antes, he estado en el mundo corporativo, he contratado a consultoras, he sido cliente. Una de las cosas que ha cambiado, es que el consultor ya no es únicamente el advisor, no es el que te viene a decir lo que tienes que hacer.
El consultor se integra un poco a la cultura y a las necesidades que van surgiendo desde la empresa a quien atiende. Sí es un cuestionador, es un disruptor, que debería decirte las cosas de frente, que te dice las cosas que pueden doler, pero que son necesarias para hacer ciertos cambios en la empresa. Pero te acompaña en el proceso, o sea, no es alguien que te va a decir la fórmula porque los clientes son expertos en lo suyo, más bien quiere lo contrario, que los retes, que le muestres otros temas. Una ventaja nuestra es que trabajamos con 20 industrias diferentes y traemos prácticas de otras industrias, entonces vas haciendo un cross industry, y los inspiras, y los retas, y los cuestionas. (Como consultor) le das la ruta, les enseñas, los acompañas y los vas dejando para que ellos mismos puedan adoptar algunas fórmulas, algunas metodologías y puedan aplicarlo con el objetivo que se han planteado. Ese rol del consultor, del que viene y es la lumbrera que te cuenta todas las cosas, eso ya cambió.
Así sería la nueva tendencia para los próximos años: el acompañamiento…
Es más, estoy viendo otra tendencia adicional: el acompañamiento no sólo en lo que tienes que hacer, sino a veces en ejecución, es como un outsourcing de cosas por hacer, porque le faltan manos a las empresas. Ya no van a contratar un área de innovación, a veces necesitan solamente que los estés acompañándolo tres meses o seis meses. A veces, a las empresas, le faltan manos, pero no quieres contratar a alguien si no quieres que alguien venga con su background, con su soporte.
¿Y tú crees que nos puedas compartir algún ejemplo concreto de cómo has implementado alguna solución innovadora en algún proyecto?
Por ejemplo, un cliente en Ecuador… El proceso fue largo, tres años, en el cual primero tienes que involucrar a los líderes, esa es la primera parte, si tú no involucras al líder, el líder no va a creer en el negocio o lo que va a ocurrir, y con lo cual no se compromete. Tú primero haces un compromiso con los líderes, trabajas con ellos, definen ciertos temas estratégicos y políticos, cómo por ejemplo, qué significa innovación para su empresa, y desde ahí empiezas a construir.
Entonces viene una segunda etapa, en la cual empiezas a trabajar la cultura (de la empresa), donde ya empiezan a aparecer los proyectos de innovación, es como un embudo, donde hay ideas, oportunidades, aparecen cosas que son interesantes para ellos, problemas que quieren resolver o ideas que quieren ejecutar.
Lo que nos pasó con esta empresa que había como 100 cosas por hacer, al final se quedaron con 20 de las cuales 8 eran mejoras continuas directas, que no tiene un proceso de innovación y 12 estaban dentro de lo que podíamos llamarlo ‘innovación’ porque existe innovación incremental y existe la innovación transformacional.
Y la mayoría de esas cosas han sido lo que nosotros llamamos el subproducto de innovación, la innovación incremental. ¿Qué significa eso? significa que algo que se estaba haciendo de una manera, hoy se hace de una manera diferente y mucho mejor, más productivo o con mejor valor al cliente, pero que no es que sea algo
impresionantemente disruptivo. Entonces, lo que siempre se habla con los gerentes generales es que el proceso de innovación que va a tener esta innovación incremental va a generar beneficios a la compañía y en algún momento dentro de ese proceso va a aparecer la gran disrupción, esa gran disrupción que finalmente logrará una diferencia. Ese proceso toma un tiempo y cuando tú tienes que negociar con un gerente general sobre estos temas, siempre te va a pedir números, entonces, acá lo importante es que tú sumes todos estos beneficios, sea en productividad o porque estás generando un producto nuevo, un negocio nuevo, etcétera, y también los beneficios de que tu equipo empiece a trabajar de una manera diferente, colaborativa, enfoque-usuario, clientecéntrico, entonces, todos esos beneficios lo vas sumando y se va pagando la innovación de esa manera.
Hasta que en algún momento llega la gran disrupción, o sea, en algún momento, en ese proceso de 100 proyectos, uno va a ser realmente revolucionario, pero eso toma tiempo, no es inmediato, no va a tomar el primer año, porque no sabemos cuándo va a llegar, puede llegar el primer mes, o podría llegar el quinto año. Entonces, este proceso que vivimos (en Ecuador) tomó tres años.
Y en ese proceso también hay que mantener un equilibrio, ¿no? Entre la creatividad y los resultados prácticos que a veces piden también los líderes
Bueno, sí y no. La creatividad, desde un punto de vista práctico, es algo que crea, que crea cualquier cosa. La innovación es algo que entrega valor y que tiene una adopción. O sea, hay una diferencia importante entre ambos casos. Queremos que las personas sean creativas, pero también queremos que ejecuten, no son independientes, están relacionados. En una empresa, algunos perfiles son más buenos para crear cosas y otros son mejores para poder ejecutar. Necesitamos ese equilibrio. Ese equilibrio es importante, entre la creación y la ejecución. Porque la innovación no es solo creación, es llegar a tener algo que esté en el mercado, que lo adopte el mercado y que genere valor a los que lo adoptan. Y obviamente retorna dinero a la compañía. Entonces, ese equilibrio entre la ejecución y la creación es complejo, pero es lo que tiene que hacer una empresa que busca la innovación.
