POR JOSÉ CANTERO SIENRA
El dicho “la manzana podrida echa a perder el cesto” se utiliza para describir el efecto nocivo que ocasiona una persona tóxica sobre el equipo de trabajo. Con el uso de esta metáfora, ¿podríamos plantearnos cuál sería el efecto que tendría una manzana sana sobre el resto de las frutas? ¿Podría la manzana sana anular el efecto domino que genera la manzana podrida sobre las otras manzanas?
En el mundo de la naturaleza, el vínculo de causalidad es muy claro: la manzana podrida contagia su putrefacción a las demás manzanas, como si se tratara de un virus muy contagioso. Esto se debe a que una manzana que comienza a pudrirse desprende un gas, llamado etileno, que es conocido como la “hormona del envejecimiento”. El gas etileno desprendido, se esparce a las manzanas más próximas, generando una aceleración de su maduración y descomposición. Éstas, a su vez, comienzan a contagiar a las otras manzanas, expandiendo el proceso de putrefacción hasta que finalmente todas las manzanas del cesto quedan podridas.
El profesor Will Felps de la Universidad de New South Wales de Australia realizó un estudio del efecto de una persona tóxica o manzana podrida en el nivel de productividad de un equipo humano competitivo. El hallazgo de su estudio fue sorprendente, modificando así nuestro paradigma respecto al entendimiento que tenemos sobre la dinámica de la manzana podrida en un grupo de trabajo.
Su estudio consistió en insertar a una persona encubierta, en diversos grupos, con la misión de perturbar la armonía. El actor encubierto era la manzana tóxica que tenía la consigna de inyectar su veneno en la dinámica de los grupos, y así determinar su efecto posterior en la productividad de cada uno de los equipos
En cada grupo, el actor encubierto ingresaba con uno de los siguientes tres roles asignados: i) el tóxico, cuyo objetivo era generar una nube negra en el equipo, insultando, criticando, y ofreciendo comentarios siempre negativos y tóxicos; ii) el holgazán, que por medio de la comunicación verbal como no verbal, dejaba en claro que él no tenía ningún deseo de estar allí, que todo representaba una pérdida de tiempo, y que nada valía la pena; iii) el depresivo o pesimista era un personaje carente de fuerza alguna, que todo lo veía como riesgoso , también dejaba en claro que no deseaba hacer ninguna tarea, y que dudaba abiertamente de la capacidad de los integrantes del grupo para alcanzar la meta trazada.
Felps pudo observar y cuantificar el efecto de la manzana podrida en todos los casos. Cuando el integrante encubierto actuaba como holgazán, su energía apática no tardaba en contagiar al resto de las personas. El equipo que inicialmente gozaba de una energía vibrante, culminaba con una vibración apática, pues los integrantes se tornaban más callados, menos activos, más desconectados entre sí. El mismo efecto perturbador de contagio ocurría cuando el intruso interpretaba el rol de persona tóxica, ya que era capaz de convertir a un equipo respetuoso en uno donde comenzaban a proliferar los insultos, agravios, desconfianza. También, cuando actuaba como holgazán, la energía negativa se infiltraba en la vibra de todo equipo.
Mientras los roles del infiltrado eran diferentes, su impacto en la productividad de los equipos fue siempre el mismo, repercutiendo negativamente entre un 30% al 40% en el performance de los grupos de trabajo.
Lo sorprendente del estudio de Felps fue que uno de los grupos pudo mantenerse sano pese a todas las artimañas que utilizó el agente infiltrado. Esto se debió a que en este grupo había una persona con la capacidad de neutralizar todas las energías negativas del infiltrado. Se trataba de un buen líder o manzana sana, capaz de impedir el efecto contagio que pretendía ocasionar la manzana podrida, manteniendo al equipo sano y vigoroso.
Lo notable fue que este líder mantuvo a salvo al equipo, no por medio del uso de la fuerza, o de entrar en disputa o agresión para defender al equipo de las amenazas de la manzana podrida, sino más bien por medio del diálogo, de los comentarios, y de la formulación de preguntas al equipo, tales como: “parece que hoy nuestro nivel de energía está más bajo, ¿qué podríamos hacer para reestablecerla?”; “Da la impresión de que no estamos focalizados, ¿podríamos tomarnos un tiempo libre?”; “¿Qué podríamos hacer para resolver esta situación?”, “¿Qué supuestos estamos asumiendo? “¿Cuáles son las emociones que nos descarrilan?”.
La conclusión a la que arribó Felps es que las acotaciones y las preguntas, cuando son abiertas, exploratorias y desprovistas de prejuicios, tienen un efecto muy positivo en las personas, les permiten reflexionar, despejar las energías negativas, refocalizarse, explorar, y encontrar nuevas soluciones.
La manzana sana tiene un liderazgo diferente al tradicional. Él o ella no se enfoca en ser el sabelotodo que tiene todas las respuestas, tampoco es una persona que protege con agresión a su equipo, sino más bien se enfoca en un poder blando o “soft power”, haciendo las preguntas correctas y gestionando las emociones y energía de su equipo para canalizarlas hacia la productividad y creatividad.
Mientras la persona manzana podrida pretende romper la química y armonía del equipo, emitiendo señales de no pertenencia y de inseguridad, el líder manzana sana escucha, se sintoniza con su equipo y es capaz de neutralizar la química negativa y tóxica, generando un entorno de pertenencia y confianza.
Su rol implica desactivar las energías negativas, generando un ambiente de franqueza y seguridad, donde todos se sientan parte de un mismo equipo, de una misma familia que navega en un mismo barco hacia un único propósito.
La conclusión de este estudio se resume en una idea contundente: la competitividad de un equipo depende de qué tan seguros, conectados y partícipes se sientan sus integrantes. Así también, que los equipos puedan ser inmunes a la amenaza que representa la manzana podrida. El antídoto: el liderazgo manzana sana.
Por último, las preguntas obligadas: ¿Qué ocurriría si el jefe es la manzana podrida? ¿Acaso existe algún antídoto para este caso?
